并购过程中的文化融合

企业文化的融合是企业并购过程中面临的难题,在众多企业文化融合模式中,要具体问题具体分析,综合考虑双方企业实力、文化特征等方面,合理采用融合模式,最终实现并购的实质成功。

企业文化作为企业发展的一种恒久动力支撑体系,从方方面面影响着企业的生存和发展,是企业竞争力的关键因素。在当今市场竞争日趋激烈的背景下,企业进行并购重组是实现企业做大做强的必然选择。而企业文化融合也就成为了并购企业不得不面对的课题。如果忽视企业文化的相互融合,就会导致“貌合神离、形连心不连”的现象,企业内部的j中突和矛盾会必然出现,整体的合力无法形成。因此,企业文化的融合是企业并购过程中是不可忽视的环节。

企业并购的过程

企业并购的过程可以划分为三个阶段: “摘牌”  “资源整合”  “文化融合”。  “文化融合”是企业并购过程中的深层次问题。文化融合过程,是解决并购企业与被并购企业间的文化摩擦和冲突,形成并购重组后新企业的共同价值观和价值追求的过程,通过共同的使命、宗旨和价值体系的认同来提高新企业的凝聚力、组织力和扩张力的过程。

中交天航局环保公司是天航局为进一步做大做强环保产业而设立的法人企业,是中国交建内唯一从事环保业务的公司。为拓展环保市场,整合优势资源,公司以并购方式取得某家民营绿化公司的控制权。按照并购一般流程实施了前两阶段的工作,在这一过程中,企业在人才、资本、管理等基本的要素整合上都较为容易,而在第三阶段的文化融合上却困难重重。企业核心竞争力的形成离不开企业文化的作用,要想实现并购的实质成功就必须在企业文化融合上下大功夫。

企业文化融合的模式

企业并购中的文化融合一般有四种模式:强势吸纳式、交互渗透式、孤立分离式和弱势消亡式。强势吸纳式一般存在于“大鱼吃小鱼”  “猛鱼吃弱鱼”的企业并购重组过程中。天航局作为百年老企,是我国较早开展企业文化建设工作的国企,天航局企业文化的发展经历了文化初创、推动、提升、升级四个阶段:在改革开放初期,开始进行企业文化的初创工作;2000年成立局企业文化中心,对企业文化建设进行研讨推动;2007至2013年,逐步完善企业文化核心理念、体系;2013年至今,力促理念“落地”。在并购过程中,天航局在发展目标、资源、规模、架构、品牌影响力、经济效益方面都占据了绝对优势,企业文化在并购过程中被对方所接受,所以采取了强势吸纳式的文化融合模式。
企业文化融合过程中存在的问题

对企业文化融合缺乏足够的重视。在重组过程中,企业双方对资产、人员、组织等方面都较为重视,把主要精力集中在这些方面,进行严密的调研和论证,以防在这些方面出现偏差。但对于文化整合的意识相对淡薄,存在种种认识误区,认为只要企业的资产、组织、人员等硬件完成了整合,企业文化自然而然会融合在一起。公司的并购整合工作只停留在物质层面,而未深入到文化理念、价值观等精神文化层面,员工的价值观念、工作方式禾口精神状态无法发生质的变化。

企业文化融合的模式较为单一。在并购程中,大部分企业采用吸纳式的文化整合方式来整合,对被整合企业的接受和认同程度不加考虑,将本方企业文化强制性地灌输给被并购企业。这种吸纳式的文化整合模式在短期内可以形成一种“统一”的企业文化,但容易积累文化压抑下的/中突,特别是在被整合企业内部具有牢固的优质文化或员工较为团结时。因此,企业在进行文化整合时,必须考虑企业文化的类型、整合的战略以及相互之间文化的差异程度,不同的文化差异需要通过不同的模式来整合。

企业文化整合缺乏有效的制度载体。在我国并购企业的文化整合实践中,制定的管理制度与并购企业文化主张不兼容,甚至互桕矛盾,企业文化主张也因缺乏相应的制度而无法贯彻执行。

企业文化融合的策略

制定科学合理的企业文化融合方案。要有专门的部门、人员来调查研究和评估融合双方的企业文化,对各方的文化特点进行了解,发掘差异与优缺点,以对优质文化进行资源整合。在制定文化融合方案的过程中,要借鉴国内融合案例的成功之处,取长补短,优化配置。

选择合适的企业文化融合模式。在融合模式的选择上一般需要考虑两个主要因素——企业未来总体战略和企业原有的文化强度。例如渗透模式,重组双方在文化上互相渗透,分别进行不同程度的调整,即重组双方的原有文化暂时保持不变,以后根据重组后的企业发展情况积极融合不同文化,逐步建设起新的企业文化,这适用于重组双方业务相对独立,不会因文化不一致而产生矛盾/中突,且双方均具有较强的优质企业文化的情况。

推行统一的管理制度。管理制度本身就是企业文化的重要组成部分,管理制度的统一可以让融合的企业处在同一层次,为文化融合打下良好的基础。另一方面,管理制度也是文化融合的重要载体,文化融合是否成功最后也会在管理制度上反映出来。  “企业再造”是企业整合的重点工作,即对管理流程的再造,要以效率和市场为中心,摒弃原来不合理的缉织结构和规章制度,重新对市场和客户需求进行规划,将企业内部与外部市场打造成一个全新的流程,以使企业质量、效率和效益达到统一,最终实现企业文化的一体化。

加强企业间的互动交流。互动交流的作用在于为每一位员工提供一个展现自己的机会,形成畅通的信息渠道,促进各部门之间的有序和谐运转。要尽快搭建起互动的交流平台,推行管理层交流任职,普通员工轮岗工作,形成“你中有我、我中有你”的互动管理格局,从而消除各部门片面重视局部利益的定向思维,使局部利益完全服从整体利益。

不断创新文化融合载体。要积极开展班组文化建设活动,使企业精神在实践中内化为职工的自觉行动,为企业文化的提升起到基础性的支撑作用。多开展一些群众性的文体活动,进一步培育员工的团队精神,促进员工之间的交流。加强对员工的企业文化培训,强化其对企业文化的认知、内化和应用。注重企业内参、宣传栏、壁报栏等媒介的运用,加大企业文化宣传力度,以核心价值理念凝聚起企业整体力量。