运用资本优势解决问题

市场已经进入到大标段、垄断市场形成阶段,各大企业如何在垄断中获取更大的市场份额?如何提升自身的综合能力和融资能力?如何实现转型升级?这是目前市场的发展方向,也是资本时代的典型特征。

2016年,建筑市场发生了剧烈的变化,住建部发布了《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》,PPP项目的全面推广和实施,公招项目越来越少,国有及控股特大型建筑企业特级资质家数不断攀升,一带一路引领企业走向海外步伐不断加快,建筑业全面实行营改增,九部委联合发文失信将会被限制投招标,大力发展装配式建筑四库一平台正式启用,建筑企业加速分化,这些都将影响着2017年的建筑业,在这些因素中,最突出的就是资本决定建筑市场的时代已经来临,那么PPP时代来临后对建筑业有哪些影响和挑战,又有哪些机遇?

经营承揽发生重大变化

经营模式发生重大变化。从2013年开始,BT、BOT项目大幅增加,政府负债已经远远超出了当地财政支付能力和经济承受能力,政府从银行贷款的难度越来越大,国发[ 2014] 43号《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》文件的出台,建筑市场的传统建设模式发生改变。国发[ 2014] 60号《国务院关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的指导意见》,财金[2014] 76号《财政部关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知》,发改投资[ 2014] 2724号《关于开展政府和社会资本合作的指导意见》等系列文件的出台,揭开了PPP模式的序幕。据统计,截至2016年10月末,全国PPP综合信息平台入库项目10685个,总投资额为12.73万亿元,预计2017年落地项目3.8万亿元;预计全国目前PPP投资项目规模在20万亿元以上,PPP合作模式迎来了全新的时代,广阔的舞台。

经营承揽进入综合能力比拼阶段。从以前单纯的公招项目投标报价竞争过渡到全方位、综合性的竞争阶段,目前公招项目、EPC项目、PPP项目全部存在,经营承揽已经从亟纯的技术标、商务标竞争过渡型综合实/-竞争:经营承揽中从单纯的报价分析已经过渡到投资收益、筹资方式、回收期、净现金流等全方位综合分析评估的阶段:市场已经进入到大标段、垄断市场形成阶段,各大企业如何在垄断中获取更大的市场份额?如何提升自身的综合能力和融资能力?如何实现转型升级7这是目前市场的发展方向,也是资本时代的典型特征。

经营承揽的思考及对策

如何筛选PPP项目?在PPP模式成为市场主流的时候,如何在众多入库项目中选择适应企业发展目标的优质项目,就要从企业发展的战略出发,结合企业转型升级方向,延伸企业产业链和发挥企业自身优势,在这些条件满足的情况下选择适合企业的项目,就是企业适应市场的结果。在选择过程中,充分发挥企业自身资质优势、管理优势,同时根据企业资金状况,决定是否控股、是否实行联合基金、是否引进战略合作伙伴、投资安全是否有保障、退出机制如何等,这些都需要在前期的谈判过程中进行解决。加之PPP项目的跟踪需要长时间运作,对政府、金融机构、设计院、咨询公司、招标代理、联合体成员单位、供应商、资源交易中心等进行协调过程中,企业要扮演总导演和总协调员的角色,在项目建议书或可研阶段介入,对项目可行性研究及其批复的支撑性工作做出推进计划并保持顺畅的沟通,这样才能确保项目顺利落地。

如何筹资并向新领域进军?如何转型升级?国际上的大型建筑企业一般都是管理型公司,实施投资+建筑+相关多元化的产业格局,一方面保持充足的资金,另一方面保持相关产业的协同发展,我国的建筑企业都带有行业色彩,基本上都是施工产值占据很大份额,抗风险能力弱,从业人数众多,处于发展阶段,高级人才短缺。目前建筑业从资质竞争向能力竞争转变,在能力竞争中,如何通过PPP项目推动建筑业转型升级、推动企业调整结构、实现产业升级,这些问题都与项目的选择和投资方向息息相关,目前建筑企业对于如何转型升级还处于探索阶段,要成为什么样的公司,转型为什么样的公司,这都是建筑企业目前面临的困惑,在经历了血腥拼杀的低价竞争和垫资干工程后,很多建筑企业深陷资金链紧张、投资无资金、资产负债率高的现状,这些对于企业转型升级带来负担和压力,但随着市场的剧变,企业转型升级又迫在眉睫,在这种情况下,通过国家积极推行PPP模式的有利时机,充分发挥企业自身的资质和能力优势,同金融机构、投资公司、产业基金、信托投资机构进行全方位合作,各自发挥自身优势,共同投资建设,使投资项目符合企业发展战略转型升级方向,通过大项目的运作,为企业产业升级、进军新领域提供平台和机遇,进而积累资金实现企业转型升级的目标。

投资收益和施工利润如何划分?在项目投资分析阶段,应划分出投资收益和施工利润,这样有助于解决投资方和施工总承包的经济关系,在自己擅长的领域发挥各自优势,也避免了在项目施工管理过程中经济利益分配问题产生矛盾,兼顾了资本利得和管理利得,确保了各自的利润和分配方案。

如何成为投资加运营型公司?目前,在PPP项目运作过程中,要成立项目公司,项目公司严格按照公司法运作,按投资比例设立董事会和管理层,项目公司肩负平衡各方利益关系和如何管好投资项目的重任,同时承担着社会责任的履行,企业的社会形象和品牌运营,如何在保证工期。质量、安全情况下项目顺利投产,对当地社会生产生活产生影响并得到相应实惠,这对于目前的建筑企业来说本身就是产业链的延伸,由此产生项目总包模式专业化运作;在项目竣工后,项目如何运营,如何顺利从施工向运营转变,这是目前很多PPP项目面临的一个问题,项目公司没有运营经验,要形成运营管理能力,需要不断进行学习禾口借鉴,借鉴目前成熟的运营商管理经验,才能更好地实现投资加运营公司,实施转型。

项目管理如何办

近几年,建筑施工企业有以下四个现象一是各种资源紧张:二是有实力的分包队伍要价高;三是项目管理利润越来越少;四是业主要求越来越高。面对资本时代的特征和项目管理的曰趋复杂化、规模化、信息化,如何管控好项目,是一个需要不断思考的问题。

管理团队前期实行超强配备。总结我们很多成功的项目案例,前期上场人员的素质和思路几乎决定着项目的成败,凡是中间换主管领导的项目结果都很难达到预期利润目标。目前虽然人力资源紧张,但对于一些大型项目前期的人员可以配各强一些,等到前期捋顺,达到正常运转后,在后备人才培养差不多情况下再从项目抽调人员,这样项目管理失控的风险就可以降低很多。

坚持关键工序实行内部工班施工。控制工期的关键工序实行内部工班施工,如隧道的开挖工序,采用内部工班施工,这样可以避免目前主要工序不受控、队伍漫天要价等共性问题。随着TB H、盾构机、大型提运梁一体机等大型专用设备的使用,这些关键性工序已经完全由建筑施工单位掌控,在前期的设备投入中采取了融资租赁、经营租赁等灵活方式,有效缓解了资金的压力,金融租赁随之兴起,分工越来越细化。

有效整合资源。在目前我们劳务资源十分有限的情况下,要想支撑规模和效益,就要整合社会资源,由于被整合的企业有完整的管理体系,也有履约能力,我们目前是否考虑整合一批二三级企业,要有施工能力,同时有履约能力,认可总包企业的文化和理念,形成长期的合作共赢模式,这样在非关键部位或专业分包方面,就具有了整合资源的优势和能力,同时不断总结合作模式,形成合理的管控体系,这样才能避免很多管理问题的发生。

运用科技+手段。随着信息技术的进步,现场管控和检查频率的提高,这种通过减少现场材料用量和变更围岩的方法市场将会越来越小,现场同步录像和照相技术、同步上传的发展,隐蔽工程将变得越来越透明,通过这些手段节约成本或变更的空间将会逐步缩小,通过这些手段来取得效益的可能性也将变得更加小,我们只能将效益的管控建立在透明、严密的组织上,通过减少返工、减小失误来取得效益,通过优化方案,现场采取新工艺、新材料、新技术来取得效益,这既是将来发展的方向,也是我们目前需要关注的方向。

强化现场数据统计的真实性。目前成本控制中主要问题是工程量控制不好,材料超耗量大:我们只要控制住这两个关键点,项目效益就会提升。耍找到解决这个问题的着力点,我认为目前要从现场的统计数据真实性着手。目前项目上数据不真实是普遍现象,很多是为了应付检查编造的数据,造成现场工程量控制出现问题、进而成本控制出现失控,而要想使数据统计真实,就必须对于现场每天投入的人员、机械、材料消耗、完成工作量进行全方位的统计,而且要建立数据复核制度,保证数据的真实性和准确性,目前我们和分包队伍的扯皮、纠纷,很大程度上是我们没有现场统计数字,谈判时没有准确的依据,导致谈判被动,遇到队伍闹事只能是被动接受。如果我们解决了数据真实性问题,那么我们目前很多现场存在的问题就可以迎刃而解;在此基础上,严管善待劳务队伍和人员也是一个重要问题,我们只有了解到现场的真实情况和真实数据,才能真正结合现场分析定额的准确性,同时也为概算梳理创造了很好的基础资料和依据。

研究适合现场的成本管控模式。运用新理念解决口径问题,由于市场的不断变化,我们原来的很多成本核算理念和方法已经不适应现场,只是从表面上解决了问题,并未从深层次解决核算问题,如果能解决计划口径和财务核算口径的统一,把成本核算对象按照单元和工号进行核算,那么工程量控制就能对号入座,超量问题、定额发料这些间题都可以同时解决,材料超耗分析也就能有针对性地采取相应措施。

建立成本控制机制=一是控制工程量。在施工方案确定的基础上,目前价格基本是透明的,我们也采取了很多控制措施,成本控制的核心就是工程量控制和材料消耗量控制,工程量控制要按照图纸设计工程量、现场实测完成工程量、现场变更工程量三个量来控制,对于现场实测量基本就是控制工程量,对于现场变更工程量要实行严格审批权限,这样就能避免工程量控制的主要问题。二是控制材料消耗量。材料消耗量按照定额发料控制是基础,进销存总账是核算基础,超耗分析是控制基础,不断改进现场工艺和施工方法是控制关键;采购、验收、使用、出售环节管控是关键,岗位的设置必须要有相互监督功能,这样才能避免目前出现的营私舞弊行为。

树立大成本理念。目前我们管理过程中都是考虑静态成本的多,考虑动态成本的少,特别是关于各种因素对成本的动态影响基本未考虑,如工期前松后紧是我们集团很多项目效益流失的因素,关于资源的后期投入成本大家也仅是说说而已,并未认真总结过,再如征拆对成本的影响、现场其他非主观因素对成本的影响都未从大成本的角度分析和考虑,往往都是从成本消耗的实体材料、人工、机械来就事论事分祈,如果每个决策都从整体大成本来考虑,那么成本总体控制也就没问题了。

资本时代,我们要运用资本时代的思路来思考问题,分析问题,解决问题,那么在经营承揽、项目管理中就不会犯错误,就能适应市场的需求,同时运用资本时代的优势,不断为建筑企业转型升级助力,为提质增效助力,为企业走出国门适应国际市场助力。